إدارة التغيير لتحقيق التطوّر

التغيير – ما هو ؟

نسمع كثيراً عن القيام بعمليات تطوير و تجديد في مواقع العمل.. والتجديد تحديداً، يتطلًب تغييراً بالضرورة بينما العكس ليس صحيحاً، أيّ أنّ التغيير لا يقودنا دائماً نحو التحديث و التطوير. ووفقاً للفيلسوف پول ڤالتزافيتش Watzlawick فالتغيير نوعان ، تغيير من الدرجة الأولى و تغيير من الدرجة الثانية

يٌقصد بالتغيير من الدرجة الأولى “انتقال النظام الداخلي للعمل دون تغيير النظام بأكمله، بينما التغيير من الدرجة الثانية يحصل عندما يتمّ تغيير النظام بأكمله “، إذ يطرأ تغيّر نوعيّ على نمط التفكير والعمل التنظيمي حين ذاك. غالباً ، تتولّد مقاومة كبيرة ،من قبل البعض، إزاء كلّ قرار تغييريّ

لكن ، لماذا تنشأ لدى “هذا البعض” هذه المقاومة العنيفة ؟ والتي قد تتكرّر عدّة مرات أحياناً ، دون أن يُدرك الشخص المعنيّ سبب سلبيته تجاه التغيير ؟. في الحقيقة، بالنسبة للبعض، يلجأ البعض إلى المقاومة كآليّة دفاعية، فمن خلال موقفك السلبيّ تجاه التغيير، تقوم بحماية نفسك من أيّ خيبة أمل في حال لم تسر الأمور على النحو الذي تريده. بالنسبة للكثيرين، المقاومة ردّ فعل صرف ولا فكرة أو رأيّاً مدروساً، فأنا مُتيقّن ممّا أملك لا ممّا قد أحصل عليه. يمكن أن تتجلّى هذه المقاومة بعدّة طرق وبآليّات دفاع مختلفة

من أجل الوصول إلى التطوّر و التحديث المطلوبين ، علينا أن نبدأ بتغيير نمط تفكيرنا والنظام المُتّبع معاً.. و من أجل أن نحصد ثماراً سليمة من عمليّة التغيير و ننجح في سلوك طريق التغيّر الصحيح، علينا أن نعي سيكيولوجيّة التغيير عند الافراد و نفهم الأسس النفسيّة للتغيير .

عند حدوث أيّ تغيير ، يُبدي نحو ٢،٥٪؜ من الطاقم المعنيّ تأييده الكبير ومردّ ذلك أن فكرة التطوير و الإبداع تكون قد نشأت لديه أصلاً ، ومن ثمّ ، يتم تبنّيها من قبل ١٣،٥٪؜ من المقتنعين و الراغبين بالسير قُدماً .. هنا تبدأ عملية الحوار و التخطيط و الإقناع لبقيّة المعنيين ضمن منظومة العمل ، فيلتحق بمشروع التغيير مباشرة ، نحو ٣٤٪؜ لتبدأ عملية التغيير ، بينما تبقى هناك دائماً فئة ، تقارب نسبتها ال ٣٤٪؜ ، متأخرة على الالتحاق بركب التغيير ، و تُفضّل الانتظار لعدّة اسباب ، لكنها تلتحق بالنهاية ، ليتبقّى مانسبته ١٦٪؜ من مُقاومي و رافضي التغيير ، و هي النسبة التي علينا ألّا نبذل جهداً أكبر في محاولة جذبها و إقناعها ، وإنّما علينا صرف جلّ تركيزنا وجهدنا إلى المُلتحقين الجُدد ، و الثناء على إنجازاتهم و على عملية التغيير ..

علينا إذاً ، نحن من يقود عمليّة التطوير و يعمل في إدارة التنميّة ، إدراك طبيعيّة وحتميّة وقوع الغالبيّة في حالة النكران والاستنكار عند نشوء فكرة التغيير .. لتتحوّل حالة الإنكار هذه إلى غضب و رفض يتجلّى لاحقاً بالإحساس بالخوف و القلق.. في هذه المرحلة ، تكون المؤسّسة قد وصلت إلى ملامسة قاع الشعور بالرغبة بالتغيير ، الذي تتبعه، بعد محاولات الإقناع و المشاركة، مرحلة القبول و البدء بممارسة الأفكار الحديثة و تفعيّل النظام الجديد في العمل، بعدها يُشرق فجر يوم جميل على الجميع، و كأن هذا التغيير وليد منظومة راسخة تٌمارس بكل أريحيّة منذ زمن بعيد

لذلك ، و لأنّنا نُدرك تفاصيل ما ذكرناه أعلاه، علينا ألّا نتوقّف عن تحليل كل خطوة و مشاركة نتائجها مع الفريق الذي يعمل معنا على التغيير، وذلك من أجل تعديل الخطوات في الوقت المناسب، و بمشاركة الجميع. و لأنه ليس من السهل اختراق ثقافة عمل راسخة منذ زمن في منظومة ما.. لأنّ الثقافة القديمة عادة تلتهم كلّ جديد دون أن تمنحه فرصة ليُعطيّ أفضل مالديه، و لذلك فإنّ بناء ثقافة جديدة مُتطوّرة يحدث أثناء التغيير وبمشاركة الفريق في تصحيح المسار كما أشرنا في الفقرة السابقة

إضافة إلى ما أوردناه أعلاه، علينا أن نفهم و نتعلّم سيكيولوجيّة التغيير

يُوفّر علم سيكيولوجيا التغيير رؤًى حول كيفيّة تفاعل الناس مع عمليات التغيير. “كلما ازدادت معرفتنا بالمراحل المُختلفة لعلم سيكيولوجيا التغيير ، اكتسبنا أدوات تحليل جيدة لتوجيه عمليات التغيير صوب تحقيق الأهداف المُحدّدة”, يقول پيتر دراكر – أحد أوائل المُستشارين الإدارييّن ، حتى قبل اختراع مُصطلح المُستشار الإداريّ . كتب العديد من الكتب حول ثقافة الشركات والقيادة ، ويُطلق عليه أحياناً اسم والد إدارة الأعمال الحديثّة

عند كلّ تغيير علينا مراعاة ثلاثة تحدّيات

* سويّة الموظف (كيف يُدير الأفراد داخل المنظمة التغيير ، و ماهي إمكانيّاتهم الخاصّة)

* مستوى الفريق (تحديد المجموعات التي تحتاج إلى التغيير قبل غيرها، وتقديم الدعم لها أثناء العملية)

* المستوى التنظيميّ (نهج الشركة ككلّ، و تحديد القسم، ضمن المؤسّسة أو الشركة، الذي يجب بدء عملية التغيير انطلاقاً منه)

علم سيكيولوجيا التغيير ضروريّ لفهم سبب تصرّف بعض الأشخاص، بالطريقة التي يتصرّفون بها، فور سماعهم بقرار التغيير، يجب علينا فهم الأسس النفسيّة للتغيير أوّلاً. تشمل سيكيولوجيا التغيير معرفة السبب الذي يجعل الناس رافضين للتغيير، و ذلك بالاعتماد على آليّة ردّ فعل الفرد عبر ما يفعله أو مالا يفعله على صعيده شخصيّاً، وفي الموقف الذي يجد نفسه فيه. من الأمثلة على الظروف النابعة من إرادة الفرد والتي تُؤثّر على سلوكه : الشخصيّة ومفهوم الذات والثقة بالنفس والمواقف والقيّم والمعرفة والمهارات والاحتياجات والمشاعر، بينما يمكن ضرب أمثلة دالّة على ظروف خارجة عن إرادة الفرد و تُؤثّر في سلوك، كالقيادة والنظام ومجموعة العمل والمهام والعلاقات الشخصيّة والظروف الخاصّة الأخرى. يتأثّر الفرد بالموقف الذي يُوضع فيه، لكنّه بالمقابل، يُؤثّر في هذا الموقف عبر التجربة الذاتيّة. غالباً ما يتمّ الخلط بين مُصطلح “التعلّم” و بين الحصول على المعلومات، ومع ذلك، يتمكّن الفرد من استيعاب المعرفة الجديدة، عندما يستطيع نقلها إلى الآخرين فقط. لن يُسمح بالتغيير في المؤسّسة أو الشركة قبل أن يتمّ نقل المعرفة الجديدة إلى عدد من أفرادها، الذين يأخذون على عاتقهم مسؤوليّة تطبيق التغييرات والاستفادة من الخبرة المُكتسبة. التعلّم هو، إلى حدّ كبير، مسألة اتصال وتفاعل، أيّ بطريقة أخرى هو عمليّة تعلّم الفرد بمشاركة الآخرين

كما أشرنا سابقاً ، لفهم سبب اختلاف نتائج مشروع التغيير، يجب على المرء أن يفهم الآليات النفسيّة التي تظهر بمجرد أن تُعلن الإدارة أن التغييرات قد باتت وشيكة. ما الذي يحدث لمُتلقي هذه المعلومات سواء على الصعيد الشخص أو على صعيد المجموعة ، ولماذا يحدث ما يحدث في أغلب الأحيان

صورة من محاضرة حول علم التحسين و التطوير مع التغيير، إعداد المستشارة فاديا رستم ( اقتصاد و ادارة موارد بشرية) على قناة آينيسيس على اليوتوب قريباً

شاركونا تجاربكم حول التغيّرات في مجال عملكم ! هل وجدتم صعوبة بتقبّل التغيير ؟ و كيف استطعتم تجاوز الصعوبات ؟

بقلم المستشارة الاقتصادية: فاديا رستم

تدقيق لغوي: الاستاذة أميمة ابراهيم

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out /  Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out /  Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out /  Change )

Connecting to %s

Website Built with WordPress.com.

Up ↑

%d bloggers like this: